1. 美國CEO離職潮一浪勝一浪,“下一代CEO”該具備什么能力?

        時間 2020-04-02 12:00

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        圍觀熱度

         

         

        在2020年代,什么是一個優秀CEO的必備能力?

         
         
         
        不久前,迪士尼公司宣布:Bob Iger將卸任首席執行官一職,迪士尼公園、體驗和產品部門董事長Bob Chapek將接任首席執行官的職務,即時生效。Bob Iger在一份聲明中說:“我相信這是過渡到新首席執行官的最佳時機。
         
        無獨有偶,近期換帥的公司遠不止迪士尼一家。2020年伊始,在3月份之前,包括職場社交網站LinkedIn的CEO Jeff Weiner、客戶關系管理巨頭Salesforce co的CEO Keith Block、支付公司Mastercard的CEO Ajay Banga在內的共計219名CEO宣布離職。1月份甚至創下了美國13年來單月離職人數最多的月份。
         
        數據來源:Challenger, Gray & Christmas, Inc.
         
        而此前這個趨勢已有征兆:招聘公司Challenger Gray & Christmas發布的數據顯示,2019年全美共有1640位首席執行官離職,甚至打破了2008年金融危機時1484名CEO離職的紀錄。
         
        為何大權在握的CEO頻頻離職?在充滿不確定的時代里,CEO要怎么適應不斷變化的新法則?
         

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        舊管理規則,正被撕碎!
         
        對CEO們來說,這是最好的時代:超大型企業越來越多,CEO擁有的權力越來越大。而且得益于經濟發展,CEO薪酬水漲船高。美國上市公司CEO的年薪中位數高達1300萬美元。
         
        但對CEO們來說,這也是最壞的時代。因各種經營原因被迫退場的CEO不勝枚舉:IBM當家花旦CEOGinni Rometty因未能帶領IBM的新業務實現突破,黯然離場;網紅創新公司WeWork在IPO失敗后,大股東軟銀董事長孫正義帶頭撤銷了Adam Neumann的CEO職位;麥當勞CEO Steve Easterbrook上任4 年,帶領麥當勞股價翻倍,卻因辦公室戀情被解聘……
         
        CEO們普遍表示:管理公司變得越來越難了——除了越發激烈的商業競爭,更重要的是以往管理企業的機制正在失效。
         
        首當其沖的就是掌控公司的方式發生了巨大變化:上世紀通用汽車重組事件,為CEO們通過“資本配置”來控制公司提供了范例。通用電氣掌門人杰克·韋爾奇在任職期間,通過關閉舊廠、開設新廠、買賣部門,嚴格控制著公司的資本流動。
         
        但如今,在美國標準普爾500指數中,有32%的企業對無形資產的投資要高于實物資產,而標準普爾500指數市值的61%來自研發、品牌、客戶關系等無形資產。公司資本的含義被不斷擴展,而無形資產收益往往難以準確量化,這就使得CEO投資決策與業績之間的聯系,變得不可預測和不透明。不確定和未知,讓CEO掌控公司的難度越來越高。
         
         
        其次就是CEO的權力邊界正在模糊:他們的職權被不斷重新定義。Uber的400萬司機不是Uber的員工,蘋果公司供應鏈中的數百萬工人也不是蘋果的員工,但他們是保障企業運作的關鍵。企業經營鏈條上的每個參與者,都影響著業績,但并非對每個環節CEO都有權管理。
         
        在與員工、供應商、客戶的交手中,CEO的角色逐漸從管理者變為合作者。所以,CEO們只好盡可能地展現魅力,以獲得影響力。但,這蘊含了巨大的風險——這套運行系統鼓勵虛偽,而且極易人設崩塌,而后一敗涂地。
         
        高盛前高管TimLeissner常常善意地公開宣示——自己會為追求財務增長的人提供幫助!卻深陷馬來西亞1MDB腐敗丑聞,被永久禁止從事證券行業。2019年在美國有181位CEO承諾——他們會為員工、供應商、客戶提供像股東一樣的“最佳”服務。但在正常經營中,他們的諾言注定無法維持。身處競爭激烈的商場,公司必須進行必要的人員優化,一定會選擇物美價廉的原料。如若給員工更高的薪水,給供應商更優厚的采購價格,就意味著更高的成本,而消費者注定得為此買單。假裝沒有厲害的權衡不是長久之計。讓所有人都滿意的選項,也并不存在。
         

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        新管理規則,正被建立!

         

        嚴峻形勢下,CEO們不斷嘗試管理方法的突破。
         
        互聯網媒體巨頭Netflix倡導“員工自治”,在企業管理中處處散發著信任和自由的氣氛。工作以結果為導向,員工可以自行決定休假時間、薪水,甚至沒有嚴格的績效評估指標。
         
        在如此寬松的管理下,業績還能夠節節攀升,最重要的原因在于:Netflix只雇傭“A”級員工。Netflix前首席人才官帕蒂·麥考德撰文寫道:你能為員工提供的最佳福利,就是只雇傭頂尖“玩家”與他們一起工作。對員工來說,優秀同事的吸引力,遠勝過企業的免費午餐。
         
        “只雇傭‘成年人’”的用人原則,讓Netflix擺脫了多數企業員工管理效率低下的局面。麥考德表示:“我們發現大多數情況下,如果員工不依靠公司正式發布的政策,而是靠邏輯和常識解決問題,會以更低的成本獲得更好的結果。只要你小心地識別出,誰是把公司利益放在首位的人,誰是有高效工作愿望和潛質的人,然后雇傭他們。你97%的員工,都會做正確的事情。但大多數公司,花費無盡的時間和金錢來處理其他3%可能造成問題的人。相反,我們非常努力地不去雇傭那些人,如果我們發現招錯了人,就會解雇他們。”
         
        麥考德還認為:我們必須放棄那些技能不再適合我們的人,不管他們曾經做出了多么寶貴的貢獻。出于對這些人付出的感激,最公平的解決方案就是提供豐厚的遣散費。
         
         
        獨特的用人策略讓Netflix在一眾互聯網媒體玩家中獨樹一幟,但這種做法對大多數公司來說,有借鑒意義,但實操性卻不強。更多的公司選擇了一種頗有復古風格的管理策略——通過文化崇拜,來維護權威凝聚奮斗精神。
         
        微軟CEO薩提亞·納德拉就用“善解人意的領導力”重塑了微軟的企業文化,帶領微軟脫胎換骨。
         
        納德拉在《刷新》一書中寫道:業務轉型并不是CEO的第一要務,比業務轉型更重要、更急迫的是重塑企業文化,這才是作為CEO的首要任務。
         
        納德拉上任后,把微軟從一家暮氣沉沉的公司,重新推到技術浪潮前沿。不僅在云計算、移動應用、智能硬件等領域全面發力,同時積極布局虛擬現實、人工智能、量子計算等前沿技術。微軟的成功轉型,依靠的就是“重塑企業文化”。納德拉重新定義了微軟的企業使命和愿景:賦能他人。他對員工強調,微軟的靈魂和存在的價值,就是讓每個人和每個組織都獲得強大的技術力量,幫助他們成就自我。通過不斷灌輸“微軟文化”,重燃了員工的工作激情和自豪感。
         
        在重塑靈魂之后,納德拉頒布了一系列“鼓勵創新”的制度。例如,改革了微軟每年一次的“閉門務虛會”,建立跨部門的協作精神;組織一年一度的“黑客馬拉松”,激發員工的創新能力。有的黑客項目,甚至直接成為公司的一項新業務。
         
         
        員工對企業文化的高度認同,可以激發他們的凝聚力和創新力。有時,工作手冊不足以指導員工怎么工作,但價值觀可以。亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯就深諳其中道理,他提出的“十四條領導力準則”,被整個亞馬遜執行到了骨子里。不同于硅谷的科技公司,也有別于其他的國際大公司,亞馬遜的管理別具一格,貝佐斯將亞馬遜打造成了個人人格的延伸。
         
        在亞馬遜有一個特別的職位——影子顧問。“影子顧問”的工作就是,在一到二年的時間內時刻跟著貝佐斯參加會議、處理工作,專門學習他的管理風格。學成之后,這些顧問會被委以重任。比如于上一任“影子顧問”瑪麗亞·蘭茨,現在擔任亞馬遜的交付體驗副總裁。顧問們在“外派”的同時,會將貝佐斯風格傳遞到公司的各個部門,影響更多的員工。
         
        可以說,亞馬遜不僅是讓員工按照貝佐斯規定的準則做,更要求員工像貝佐斯一樣想?!洞笪餮笤驴芬苍鴮懙?,亞馬遜其實不把自己當做一家公司,亞馬遜的員工將公司看成一種范式、一套價值觀。而整個公司,其實就是貝佐斯價值觀在60萬員工身上的復制。
         
        成為成功的CEO,沒有現成的公式可以照搬。有人向往自由開放的管理方式;有人喜歡平易近人的風格;有人熱衷于提供指導意見。雖然每個公司都不盡相同,但成功的CEO總有一些共性素質。
         
        在2020年代,一個優秀CEO最重要的工作是打造杰出團隊、是塑造企業文化、是傳遞價值觀。但這一切的基礎是為公司的長期利益服務,粗暴或短視地追求KPI,結果可能就是在離職CEO名錄中再加一個名字吧!

         

         

         

        抗擊疫情,拯救企業!

         

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